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必发88登录:数字化工厂实践

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责任编辑:cres |来源:企业网D1Net  2019-08-19 10:52:57 原创文章 企业网D1Net

2019年8月10日,由企业网D1Net举办的CIO夏季沙龙在深圳召开。本次沙龙邀请大中型知名企业信息高管出席,聚焦政企数字化转型难点,探寻当代政企在数字化转型道路上的挑战和解决之道。
 
以下为现场速记。
 
高俊艳:我给大家分享一下数字化工厂,我从2007年开始就和工厂打交道,还是有一点感悟的。我先介绍一下我自己,我本科是学力学的,研究生是做材料的,我不是做计算机的,但是我后来选择了做计算机,一直都在方正。之前带方正科技方正电脑,我也做过国际医院,设计过,主要的精力是在方正PCB,之前我一直做IT,我们是信息化部,后来变成了流程与智能化中心,我也管过一段供应链,现在我不管IT,也不管供应链,主要是做老板的助理。因为整个方正PCB在扩容,大家知道中美贸易,我们这个行业需要大量的产能贡献出来,我们之前已经布局了,前一阶段,我一会儿会讲,也花了一些时间,在和西门子咨询做数字化工厂。
 
今天与大家稍微分享一下,我们这一部分,因为是从2003年进入PCB产业,大家知道PCB,每个人都用手机,除了汽车的话,主要是用在云、管、端,云,就是服务器;管,通讯产品所有的基站,5G、4G、2G、3G;端,手机,腕表,所有的穿戴,未来的汽车,所有的孔里都有可能全部打印的都是电路板,不一定用现在的生产方式,有可能是3D打印。大家知道,现在自动驾驶,汽车从机械部件到电子部件的转换,原来好象是60到40,现在已经是倒过来的,你的电子部件比机械部件更多,不光是汽车,以后所有的东西慢慢会朝这个方向去走,所以PCB的用量,说实话现在暴涨。
 
PCB行业,虽然是这样的情况,但因为它跟别的行业一样,因为刚才我看也有美的的,我觉得是白色家电的5-10年前,我们低端和终端的产品,从卖方市场已经到买方市场,竞争非常激烈。方正走的路线是高端市场,因为我们的客户都是大客户,都是高端的客户。因为我们方正可能是因为国企,国家的定位也不允许我们卖大饼走低端路线。
 
PCB是按单生产的,信息化趋势就不说的,因为现在大家走的路都是一样,前中后台。信息化部分说一下,信息化已经成为一个业务了,我今天与大家分享的,不是分享IT技术是怎样的,而是做了数字化,需要的是综合能力,整个的公司需要综合的、全体的倾公司之力做的,不是一个IT部门能做的了,非常需要能力,需要的知识也非常广阔。我会和大家从这个角度分享。
 
首先从大的供应链来看一下,我们回到本初,到底怎样的制造是数字化的制造。这是我在网上看的,大家可以在网上百度一下,数字化,信息技术局域网,生产过程自动化。其实大家可以看一下,虽然说只有这三个,但从办公网扩大到工程网,工程网到底该怎么做,这部分的事情还是比较多的。生产过程自动化,自动化的标准,怎样才算是自动化,自动化的覆盖率到底有多大,怎样评判公司是否是自动化,这点大家都要非常清楚。
 
制造,我们如果是IT,会想到,那我是不是上MES、ERP就行了?其实从根本的角度上看,数字化制造,第一是以设计为中心的,因为产品都是设计出来的,第二是以管理为中心,第三是以制造为中心。之所以可以看到这个,大家如果详细地去看,如果你真的要做一个数字和工厂,你要从设计到管理、到制造执行,整个是打通的,而现在很多是你的品质没法保障的,为什么?因为你从设计的时候,设计一个A,可能制造出来的是A’,整个的成本都会上去,因为你会有很多质量控制。有的时候这个部分,我们方正、我走访了很多企业,这个部分打通的话,整个企业的效率会上去很多。现在大家一讲到IT,就想到上一个MES,如果你和前端的设计没有打通,其实你做的整个还是有问题的,讲来讲去,不管是设计还是到管理,还是到制造,这三个方向都要打通。
 
大家会看到蓝色的部分,有一些系统也不是完全是IT负责的,有的系统是业务部门负责的,是工具类的,刚才讲到AI,其实我觉得IT是一种横向的整合,比如说AI是一个纵向的深入,恰恰这种纵向的深入,一些工具类的东西,特别是有一些工控的部分,之前IT是不关注的。
 
刚才讲的都是大的理论和认识,在这些大的理论和认识上,主要说一些案例,与大家分享一下。我们认知升级了之后,我们的行动是怎样变现的。要想作为一个数字化的工厂,前提是公司的战略要明确,你的商业战略、产品战略、研发和品质管控的战略、供应链战略,我在这里之所以把人才战略写上去,涉及到数字化工厂,人才战略是非常重要的。我刚才讲到,你要做一个数字化工厂,数字化完之后,你整个需要的氛围,比IT大得多,你的人才如果不具备这个能力,你是很难做的。人才需要的能力,要有战略思维能力、业务部与IT结合的能力,如果只是有IT的能力,要去做数字化是非常难的,因为做数字化要精益化配合,如果不是数字化出来,你把原来的模式变成一个数字化是没有意义的,这需要很多人有战略思维的能力、产业思维的能力、商业思维的能力,刚才讲的那个AI是要有模型的,只是有数据,你把数据治理了,你不知道指标、不知道模型也是没有用的。管理思维的能力,也是变的和之前不一样了。之前我们做普通工厂,可能你的普工就是送板子、干体力活,真正变成数字化工厂之后,看看我们行业里,有一家工厂,他在中国大陆,是不准看的,但我们是偷着进去看的,人家的工人全穿着白的短袖,就像药店里的医生那样,穿着大褂,整个工厂一点儿跑冒滴漏都没有。我们整个工厂都觉得好象一进去还要穿个拖鞋,还要换鞋。人家不用,日常的鞋就行,整个工厂一点儿味儿也没有,一点儿召蝇也没有,这也是数字化工厂的一个环节,是绿色环保的。讲这个是什么意思呢?整个不是IT单向,只是IT技术能力就可以做一个数字化、甚至是智能化的工厂,其实是需要综合的,需要鼎力的,各个部门全力配合,整个思维要有改变。
 
我之所以讲人才战略,我们公司认识到这个之后,就在行动变现上,比如说对我来说,我们公司就派我去看了各种各样的公司,甚至于去德国出差,考察整个数字化工厂、智能化工厂,到底什么样才算智能化,我们在考察过程之后,把德国电信拉过来,给我们公司的中高层都讲了三天,如果你想建一个数字化工厂、智能化工厂,你需要怎么做,你需要做到什么程度才会变成这样的工厂,需要的途径是什么。我们在建新工厂的时候,也不是自己蒙着头去建的,而是和西门子做一些规划,按照这个规划的路径逐步建。个人交流部分,我们也是看很多智能化流程与数据,精益生产的企业架构,从整个IT扩展到整个管理层的角度上来。
 
刚才讲的是管理思维,各种各样的能力之后,整个数字化需要从IT到OT,甚至于AI,除了横向的纵向的每一个部分,还有管理的,整个我们需要的技术和传统的IT相比也有非常大的变化。因为我们是一个多设备的,全部都是设备生产的,我们做工业网的时候,涉及到边缘计算非常多,因为没有边缘计算基本上没法支持我们工业设备交互的整个动作。在这个过程当中,我们把之前的信息化部一个部门扩成三个部门,扩了流程和数据部、自动化部,我们对流程和数据部、自动化部具体需要什么样的人才,需要干什么,也都有定义。我可以和大家分享,有一次我在一个群里,那个群里的CIO非常苦恼。你说设备的电脑,我们管不管了?好多CIO说,不能管,你管了之后,那你的事大了,设备成天地运行,你可烦死了。我明白他的困惑,当你做了数字化工厂之后,你的IT不管设备的电脑,但你设备部一定要具备IT的知识或者OT的知识,这个知识架构,不管是谁管,不重要,但你需要这样的人才。这个部分,谁管,不重要,必须要有一块职能是有人管。
 
刚才讲的是人才战略,因为意识要提高,你要明白要做什么,有哪些改变,做的这个事情需要什么样的人,有了这些人之后,我们还能做什么。像商业战略、产品战略、研发和品质管控战略,你没有数字化工厂,普通的工厂、传统的工厂也在做,没有大战略,我有小战略。没有战略,我有想法,我都还是知道的。供应链战略,这一部分,如果你想去做数字化工厂,首先你要把供应链战略搞清楚,把你的供应链先做好。很多人一上来就想先去做工业互联网,先去做工厂,其实你的供应链都非常不稳定的话,说实话,你整个工厂再做也是没用的。刚才说的前端,你的设计、管理是要清楚的。
 
供应链部分,这个图是一个标准的图,在这个图中大家可以看到,供应链无非就是计划、采购、交付,还有一部分可能会有退回,整个要把这个体系运作起来,为什么把计划放在上面呢?可能大家一提到计划,很多人谈到的都是生产计划。但是,如果你想要做一个数字化工厂,那你的工厂整个要以客户为中心,以客户的需求,以计划来驱动整个工厂,在这个过程当中,每一个部分都挺大的,讲起来都可以讲好久。我做过供应链,我和大家分享一下,以采购为例,看我们怎么整理供应链部分。
 
站在一个供应链角度看采购,不是以传统的方法看采购,传统的方法认为采购就是谈价格的。但我们去看,采购的第一要务是明确需求与规划供应。你全年到底要买多少东西,你必须要清楚。你每个月要买多少东西,其实你是要清楚的。你到底要买什么,你要清楚。中美贸易,华为肯定有切身之痛,你想,美国突然就不卖给你,如果他们之前一点儿都没有规划,一点儿都没存,会怎么样?在这次当中,不单是华为,有一个朋友说自己一个月都没有睡觉。为什么?芯片没了。所以这部分,你的采购是不是有钱就能够把所有东西都买来?不是,所以大家一定要明白,采购如果站在供应链的角度,需求和规划供应是第一要务。第二要务才是采购策略和履行,之前大家看到的都是把采购策略和履行放到一个非常重要的地位,但从整个供应链角度来看,需求和规划供应是非常重要的,为什么这么说?这是我们方案做的,我们在整个的过程当中,我们用价值链理论,因为我没有办法把整个价值链画出来,我只是在这里给大家看一下。这是我们供应链分析之后得到的结果。整个的采购按照之前是一个封闭的结构,是不允许各个部门去参与的,但我们恰恰相反,我们把采购整个打开,整个市场要参与,整个的需求要清楚。我们建议方案,整个工厂和市场采购,我们整个是有这样的规划需求方案,每个部分都需要及时更改。因为我们的料有不同的料,涉及到不同的料会有不同的方法,要有机制。最后一个是系统的支持,我为什么会在这里与大家分享这个,我曾经说过一句话,等我转到业务之后,我觉得IT不重要了。其实不是说IT不重要,大家可以看到在这个里面有四条,到第五条才看到系统的支持。前端不清楚,系统虽然已经做了,但说实话,你对前端的支持,我上次和一个老板聊到,那个老板非常痛苦地跟我讲,我们的系统非常脆弱,客户有一点点变化,我们的系统都崩掉了。不是说系统脆弱,而是前端的整理机制,每个板块的策略,甚至是他自己的问题是没有解决的,所以他认为是系统脆弱,实际上是他的业务相对比较脆弱。
 
需求和规划供应会比较重要,其实这个不用强调,因为这是采购的强项,采购最会做的就是这些活儿,怎么管供应商,但我刚才为什么强调需求和规划供应,现在说实话不是你有钱就能买到东西的时候,也不是我买东西,我就是甲方,你卖东西,你就是乙方的时刻了,现在互联网的时代,甚至于现在大聚集的时代,我们变成了一个平等甚至是倒过来的时代,卖东西的是甲方,买东西的是乙方,在这个过程当中,传统的粉饰都是需要重新去分析、重新去讨论、重新去改变的。同样在这个部分,我们要把工厂引入进来,刚才讲到工厂要给出,你在供应商那里是老几,你要搞清楚。你的品质是怎么样的,也要搞清楚。不要以为你在供应商那里是老大,其实你真的去调查,你真的是一个老小,供应商随时能够把你断货。所以供应市场的分析、供应战略、供应商的管理、供应商的考核、材料的适用机制,在这个过程中,我们一定要站在平等的角度,把整个供应商重新看、重新纳入整个体系中。
 
采购履行,我们在这个过程当中会把所有的物料,原来大家认为没有计划,想怎么买就怎么买。现在我们把它剥离了,你下单不要放在采购那里,业务控制去下单好的,这样逼着采购必须把策略和价钱谈好。不能是物控去下单的时候,还不知道这个物料要多少钱,或者是要买多少,我们把这个问题落实到系统里之后,看起来是简单的,但这种下单已经和传统的下单不一样了,整个采购真正的职能已经发生了改变。
 
把两个流程合成一个,什么是价值流?就是流程最短、管理最简单、参与的人最少,我们虽然说整个产能或者是整个工厂在扩大,但我们在这个过程当中,从6000人减到4000人。
 
采购支持,之前大家关注采购支持比较少,我们在这部分也重新整理,因为前端业务都有改变的情况下,整个官物物流、对账付款、业采一体化,全部都会有变化,因为人员、管理流程都有变化。
 
刚才和大家分享只是举一个例子,我们不单是对采购,我们在这个过程当中,对计划,甚至是对整个那张图里每一个部分都进行了价值流梳理,在价值流梳理的过程当中其实就可以看出来,刚才还在问你数据治理是怎样的,在这个过程当中,你会看到,所有的管理流程、管理的思路、甚至你的IT系统,原来注重的是下一个采购单,原来是以订单为驱动,现在各个部分全部以计划为驱动,以前是管理为驱动,那整个系统也要支持,管理的目标、KPI全部都在改变,这一部分是我们受益的一个部分。
 
我们刚才是在供应链上去看,前段时间我们和西门子做了一个咨询,这张是西门子的图,我们和西门子咨询的主要是制造部分,制造精益化、自动化、信息化,刚才说到信息化已经不重要,在这个咨询项目里我们总共做了6个月,咨询项目里整个工作量信息化只占20%,有80%的工作量都是在精益化和自动化上,因为要建一个工厂。之所以谈这个,想要建一个数字化工厂,再也不是举IT之力,只是技术能帮他做好的,不是这样的。还有一个是我上一套系统就能够解决所有问题,也不是这样的,一定要从精益化、自动化上想好,信息化再辅助。
 
我们在这个过程当中也制定了一些规则,我们制定了价值链一体化规则、数字运营决策的一些原则,生产排程,经营生产质量过程,和设备互联互通,资产有效管理,这些原则都制定在有明细的每个准则到底做到什么样的程度。
 
我们没有把西门子给我们的规划拿出来,这个还是我们原来的,大体上都是这样的,我们倡导的就是内协外连,内部各个部门都要协同,跟外部全部都要连在一起。
 
这部分跟平常没有什么区别,都是一样的,其实当你做到整个前面业务都清楚之后,你后面上系统,说实话,你只要上一个数据量级和你相等的,数据能够支撑,你上个什么量级都差不多了。但大家要有一个原则,要分清系统。因为前两天有一个汽车的和我交流,他们是做汽车研究所的,他们发现汽车行业计划做的不好,所以就上一个APS系统,他在群里问谁上过,我说我们家上过,所以我们俩就交流了一下。他说,我也考察了。我问,你考察了谁,哪一家?他说,我考察了金蝶。然后我就没太说话的,APS,ERP,其实不是流程系统,是一个大数据系统。说实话,大数据系统,我还没听说金蝶擅长的。我想说的意思是,大家一定要从本质上搞清楚,你的技术本质上是什么,我说出人家公司名字,不太好,我只是想表明,你一定要明白你上这个系统,本质上的技术是什么,你要搞清楚,你要找这种公司,甚至是你的硬件、软件配置、你的人员都是不一样的了。
 
这是自动化的标准,我们判断怎样才能达到什么样的程度。因为介于整个公司旧有的情况,我们做了这么多,有一些还没有给大家展示工厂里的东西,其实我们也就3.0贴边,我们的旧工厂改造,做不到那么高级,就算我们的建新工厂也做不到真正的4.0。这部分之所以和大家在这里说,主要想表达什么意思呢?就是说数字化其实没有大家想的那么简单,只要做数字化,一定要明白工厂是要利润的,一定要看效益,哪一部分更见效益,可以做一个大规划,从一个更见大效益的部分做起,对你们家来说,你是供应链改革更快,还是数字化精益化更快,找一些典型去做。你不做规划也不行,不做规划,整个会比较乱。
 
信息化系统的规划,刚才已经有了,这个就不讲了。
 
我跟大家的分享,因为我自己的经历,我已经慢慢从IT转到供应链,甚至现在转到了管理。像我们做西门子那个咨询,我就相当半个厂长,牵着他们的生产总监、智能化总监、工艺总监,作为总经理的助手建这个工厂。所以给大家讲的就不是IT的具体的技术,因为如果让我三年前讲的话,我给大家讲的肯定是系统,我看了哪些系统、MES考察了哪家、APS上的谁家,但我们从2012年走到现在,真的也是切肤之痛,前端没有整理,倒过来还是要整理的,所以与其这样,还不如先去整理前端。
 
数字化不易,且行且快乐!

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